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供应商的维护管理体系是什么意思啊?

发布时间:2019-07-09 点击数:

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  展开全部当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候,谁也没有想到它会在全球的

  企业中引起那么大的反响。而在今天的中国,这一渐渐平息的震动,在这两年中又出现了一个又

  一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展,我们不得不正视出现的这样两个问题:

  1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄,和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的

  2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求,不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。

  这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想,对于后来者ERP的真面目已经被隐去,那么到底ERP是什么

  我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的,其界定如

  按其定义,ERP就是一个应用软件系统,是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围,基本思想

  是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支

  持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等,可对企业内部供应链上的所

  有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成

  本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理,从管理范围

  从这一应用范围来讲,给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的,第二它只是个软件。然而,在

  Gartner Group定义ERP这个名词之后,SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的

  东西合到了一起,从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实

  1、)ERP不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方

  2、)ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”,转移到了“在最佳

  的时间和地点,获得企业的最大利润”,这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了

  3、)ERP从满足动态监控,发展到商务智能的引入,使得以往简单的事物处理系统,变成了真正

  4、)从软件系统的结构而言,现在的ERP必须能够适应互联网的应用,可以支持跨平台多组织的

  所以不妨我们来这样给ERP下个定义:所谓ERP,就是通过利用信息技术,实现企业内部资源的共

  享和协同,克服企业中的官僚制约,使得各业务流程无缝平滑的衔接,从而提高管理的效率和业

  1. 要具有参考的业务模型,并能够基于这个模型,按客户的实际需求进行客户化工作,具备一系

  2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用,要能够实现集中和分布的应用模式;

  3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台,

  要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统,要具备和其他

  有关应用的接口,诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等,所有这些系统能够实现无缝的

  4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程:即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动,和反

  向的信息追溯;信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成,和关联更改;资金流

  要实现和物流的在线同步核算,和信息流的在线同步计划,能够实现ABC(营运成本)控制。

  5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制:比如在物流过程中,要具备发票、订单和出入库单的

  三单匹配控制;在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制;要具备多级的

  6. 要具备一定的客户化开发平台或工具,这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意

  7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能,要具备资金管理和资产管理的能力,基本实

  现会计信息直接来源于业务本身,而非财务系统本身,也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是

  8. 在生产管理中,至少支持最基本的离散和流程业务模式,即根据BOM及能力进行计划和根据工

  单执行,根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产,并可以将这两种模式进行混合使

  9. 在采购和销售过程中,要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理,这里存货管理和仓库管理

  是两个不同的方面;要支持订货过程的多维控制,即库存检验、质量要求、信用状况等。

  10. 在人力资源管理中,其核心应当是目标管理和绩效考核,而非简单的人事管理。

  以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言,只有以上

  ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住,项目的主人是企业

  自己,顾问只是在某一时间为你出谋划策,他不可能保证你的成功,也不会为你服务一辈子,所

  ERP的实施,或多或少会涉及到企业管理流程的变化,因此BRP往往和它的实施结合在一起,也只

  有这种结合,才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持,必需包含有

  对于现在的企业管理者而言,任何的投入必须产生回报,否则就是利润的损失。因此对于信息化

  的投入,到底能给企业带来什么回报,这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事,我想

  首先这种投资不是一个一次性的投入过程,企业一旦选择信息化之后,可能产生一次性的购买硬

  件和软件的费用,但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入,特别是由信息化而引发

  的对企业整体人员基本素质的提高的需求,更是需要一个长期的培训投资过程,因此一般评估信

  息化的投入,我们采用的是总拥有成本(TCO)这样一种说法,它包括有资源的成本、管理的成

  其次管理信息化是一个综合性的项目,它涉及的是一个企业的方方面面,因此很难有一个绝对化

  的指标来说明它所产生的回报,所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入,没有产出,从而

  第三,信息化的建设需要一个较长的周期,在这一过程中,企业管理将经历一个痛苦的转变过

  程,由于企业的经营是一个连续的过程,旧的管理模式不可以在一夜之中被打破,新的管理模式

  也不可能在一夜之间被确立,双方的磨合和逐步的替换,使得人们的管理工作量在某一时期将大

  由于这种投资的特殊性,很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备,因此往往会出现项目的

  拖延,甚至半途而废,其结果是产生了更多的投入,去弥补他们认为的失败,造成化了很多钱,

  却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢?其实很简单,就是在决定投入

  的时候,就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报,也就是要建立一个项目的评价体系,以

  明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划,应该做什么样的投入,应该得到一个什么样的

  APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准,但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了

  MRPII项目的结果,比如“库存量”、“资金周转期”等,应该说这些标准只是企业的一系列事务

  处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高,企业的经营者需要的评价体系的

  根本点,已经从对业务过程的评价,提升到对企业价值的评价的要求,除了对“库存量”、“资

  金周转期”的要求外,更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的

  评价。因此对于一个ERP项目而言,更需要一个全面的评价手段,来明确的反映它的项目效果,也

  套评价体系中,包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。

  项目驱动因素:通过对不同行业的研究,现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成

  熟、产品变化相对稳定的行业,比如化工、半成品加工业等,驱动他们实施ERP的因素是:关注业

  务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业,比如高新技术行业、电子行业等,这

  些项目关注的是:提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业,他们关注的是:全

  面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估,实际上是为整个项目寻找到一个基

  事务处理指标:对于事务处理的评估,可以分为战略性收益和经济收益,战略性收益是从企业

  战略的角度来考虑项目的收益,比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活

  度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等;经济性收益是用价值来评估项目引起的业

  务流程变化而产生的效益,它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应

  关键成功因素:根据ERP项目实施的过程,对关键成功因素的评估,是从项目管理、高层支持、

  培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的,在这里又对每个因素进行具体化的衡

  量,比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理,高层支持包含有目标、活动等参与

  度指标,培训则包含费用、内容和时间,管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等,合

  ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分,对于任何一个不断发展的企业而言,现在不是讨论上

  不上的问题,而是应该讨论怎么上,如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提

  供者而言,现在更为重要的是提供给使用者一个切实有效的方法,以帮助他们真正的从管理信息历史开奖号码